多重下請けの問題は、階層が増えるほど責任・情報・報酬が分断され、現場の待遇や生産性まで悪化しやすくなることです。
「自分の会社が何次請けなのか分からない」「頑張っても上流工程へ進めない」と感じている人へ。多重下請けは、会社同士の取引構造だけでなく、エンジニア個人の給与や仕事内容、数年後のキャリアにも関わる問題です。
ただし、外注や下請けそのものが悪いわけではありません。私は、多重下請けを考えるなら「何社入っているか」だけでなく、誰が責任を持ち、誰に予算が届き、実作業者にどこまで裁量と成長機会が残っているかを見るべきだと考えます。
多重下請けとは？なぜ問題になるのか
私は、多重下請けを「下請け会社が多い仕組み」とだけ理解すると、本質を見誤ると思います。問題の中心は、再委託の回数が増えるほど、仕事を決める人と実際に仕事をする人の距離が広がることです。
多重下請けとは、発注企業から仕事を受けた元請け企業が別の会社へ業務を委託し、その会社がさらに別の会社へ再委託することで、受発注関係が何層にも重なる構造を指します。「重層下請構造」と呼ばれることもあります。
たとえば、次のような流れです。
- 発注企業
- 元請け
- 一次下請け
- 二次下請け
- 三次下請け
- 実際に開発や運送を担当する企業
この構造はIT業界だけに存在するものではありません。建設、物流、広告、製造など、案件ごとに必要な人員や専門性が変化しやすい業界で広く見られます。
多重下請けが長く利用されてきたのは、それなりの合理性があるからです。
システム開発で一時的に100人必要になったとしても、半年後には30人で足りるかもしれません。その100人をすべて正社員として恒常的に抱えれば、案件が終わったあとに人員が余る可能性があります。
必要な期間だけ専門会社や外部人材へ仕事を依頼できれば、企業は需要変動へ対応しやすくなります。
物流でも事情は似ています。繁忙期や突発的な配送依頼に備えて、元請け企業だけですべての車両とドライバーを常時確保するのは容易ではありません。
国の実態調査として紹介されているデータでは、トラック運送事業者の約7割が下請け事業者を利用しており、委託する理由として自社のドライバー不足や、荷主からの突発的な運送依頼などが挙げられています。
つまり、外部リソースを柔軟に使うこと自体には経済合理性があります。
私が問題だと考えるのは、その外注が一段で終わらず、二次、三次、四次と繰り返されるうちに、価格・情報・責任まで細かく分断される状態です。
IT業界では請負・派遣・準委任が混在する
私は、IT業界の多重下請けを「何次請けか」だけで判断するのは危険だと思います。商流と同時に確認すべきなのが契約形態です。
IT業界では、主に請負、労働者派遣、準委任といった形態が使われます。
- 請負：原則として仕事の完成に対して報酬を受け取る契約
- 労働者派遣：派遣元と雇用関係にある労働者が派遣先で働き、派遣先から指揮命令を受ける仕組み
- 準委任：一定の業務遂行を目的とする契約で、原則として発注側が受注側の労働者へ直接指揮命令するものではない
ここは多重下請けの問題を理解するうえで重要です。
単に会社が何社入っているかではなく、どの会社とどの会社が、どの契約で結ばれているのかによって、指揮命令関係や成果物への責任が変わるからです。
したがって、「多重下請け＝ただちに違法」と考えるのは正確ではありません。
一方、契約上は請負や準委任であるにもかかわらず、実態として発注側が受注企業の労働者へ直接細かな指示を出しているなど、契約と実態が一致していなければ別の法的問題が生じる可能性があります。
多重下請けの問題はなぜ起きる？4つの構造的な原因
私は、多重下請けで起きる問題を個々の企業や管理者の姿勢だけで説明するべきではないと考えています。似た問題が複数の業界で繰り返される以上、構造そのものを見る必要があります。
主な問題は次の4つです。
- 責任の曖昧化：発注・再委託の階層が増え、原因究明や責任分担が複雑になる
- 待遇悪化：各階層で利益や管理費が必要になり、下流ほど使える予算が小さくなりやすい
- 情報の劣化：発注者と実作業者の距離が広がり、認識違い・伝達漏れ・手戻りが起きやすくなる
- 人材育成の停滞：工程が細かく切り分けられ、全体設計や上流工程へ関わりにくくなる
この4つは独立して起きるわけではありません。
予算が減れば十分な人員を配置しにくくなり、人員不足になれば一人あたりの業務負荷が増えます。現場に余裕がなくなれば教育や改善への投資が後回しになり、品質低下や手戻りにつながる可能性があります。
多重下請けの厄介さは、一つの欠点があることではなく、複数の問題が連鎖しやすいことです。
人員を固定費として抱えたくない企業側の事情
私は、外注が広がった背景そのものまで否定する必要はないと思います。案件ごとの需要変動が大きい業界では、必要な人員をすべて固定雇用するのが難しいためです。
IT業界では、1990年代以降、SIerやベンダー、大手企業のシステム開発を担うグループ会社などを中心に、大規模なシステム開発を多数の企業が分担する構造が広がってきました。
システム開発では、プロジェクトごとに必要な人数や技術が大きく変わります。
100人必要な期間が半年だけ存在するとして、その100人をすべて正社員として恒常的に抱えるのは企業にとって大きな負担です。そのため、受注量に合わせて外部企業へ発注する仕組みには合理性がありました。
しかし、一次請けも十分な人員を持っていなければ二次請けへ発注し、二次請けも人員が不足すれば三次請けへ発注します。
この連鎖が常態化すると、本来は一時的な需給調整だった外注が、業界そのものの階層構造へ変わっていきます。
下流企業ほど直接受注しにくい
私は、「下請けで仕事を受けること」と「下請けから永遠に抜けられないこと」は分けて考えるべきだと思います。
大規模案件を直接受注するには、技術力だけでなく、過去の実績、企業規模、信用力、営業網、契約管理能力、品質保証体制なども求められます。
新興企業や小規模企業が優れた技術力を持っていても、大企業の基幹システムを突然プライムで受注できるとは限りません。
そのため、最初は下請けとして案件へ参加し、実績を積むことには合理性があります。
問題は、何年たっても顧客と直接話す機会がなく、上流工程へ移るための実績まで積めない状態が固定化することです。
階層が存在すること自体より、階層から移動できる道があるかを見たほうが、企業にもエンジニアにも重要です。
多重下請けで責任の所在が曖昧になるのはなぜ？
私は、多重下請けで最も警戒すべき問題の一つが、責任と意思決定権が別々の場所に置かれることだと考えています。
直接契約であれば、発注者と開発会社が要件や完成イメージについて直接確認できます。
ところが、発注者、元請け、一次請け、二次請け、実装担当と階層が増えれば、要求は複数企業を経由して伝達されます。
たとえば発注者が「Aという機能を追加したい」と伝えても、元請けから一次請け、一次請けから二次請けへ説明される間に、前提条件や優先順位が十分に共有されない可能性があります。
完成後に「想定していた仕様と違う」と分かっても、原因を一社だけへ求めるのは簡単ではありません。
- 発注時の要件が曖昧だったのか
- 元請けでの要件整理が不十分だったのか
- 一次請けへの説明で情報が抜けたのか
- 実装段階の判断が違っていたのか
- テスト工程で見逃したのか
階層が増えるほど、確認すべき経路も増えます。
完成イメージの認識合わせや納品前後の合意形成が不十分なら、納品物に問題が発生しても「どの段階で問題が生じたのか」を特定するまでに時間がかかります。
これはITだけの話ではありません。
物流でも、事故や荷物の破損、配送品質の問題が起きた際、契約した会社と実際に運送した会社が何層も離れていれば、原因確認や責任分担は複雑になります。
責任と権限が同じ場所にないことが問題になる
会社の数が多いこと以上に危険なのは、仕事を決める権限と結果への責任が一致していない状態です。
現場の担当者に仕様変更を決める権限がないのに、納期だけは守らなければならない。
一次請けには予算を増やす権限がないのに、下位企業へ追加作業を依頼しなければならない。
実作業者は顧客へ直接質問できないのに、不明確な仕様をもとに成果物を完成させなければならない。
こうして責任・権限・情報が分離すると、問題が発生したときの意思決定が遅れます。
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多重下請けで待遇悪化が起きる理由は？
私は、「中間企業が利益を得ること自体が問題」という説明には賛成しません。見るべきなのは、その利益に対応する役割と付加価値があるかです。
発注者から100の予算で元請けが仕事を受けても、元請けには営業、契約管理、要件整理、設計、プロジェクト管理、品質管理、トラブル対応などのコストが発生します。
当然、自社の利益も必要です。
そのため、下請けへ同じ100で発注するわけではありません。
一次請けも二次請けへ発注するとき、自社が担う管理業務や利益を考慮します。これが何度も繰り返されれば、最終的な実作業を担当する企業が使える予算は小さくなりやすくなります。
だからといって、すべての中間企業を「中抜き」と呼ぶのは正確ではありません。
案件獲得、顧客との契約、要件整理、プロジェクト管理、品質保証、障害時の対応などを実際に担っているなら、その対価を受け取ることには合理性があります。
問題なのは、階層が増えているのに、それぞれの企業が提供する付加価値とコストが見えないことです。
実質的な管理や技術支援をほとんど行わず、案件を次の会社へ流すだけに近い企業が何社も存在すれば、現場へ届く予算だけが減る構造になりかねません。
低単価が長時間労働につながることがある
私は、単価と労働環境を単純に一対一で結び付けるべきではないと思います。しかし、限られた受注額で同じ作業量をこなすなら、現場へしわ寄せが生じるリスクは高くなります。
受注額が小さくなっても、必要な作業量まで同じ割合で減るとは限りません。
下流企業は限られた予算で人件費を賄いながら、決められた納期と品質を満たす必要があります。
極端なケースでは、長時間労働や休日出勤につながる可能性があります。
途中階層の企業が利益を確保したうえで実作業の多くを下請けへ委託し、下位企業が低い報酬で大きな業務負荷を負う状態になれば、持続的な働き方とは言いにくくなります。
もちろん、多重下請け企業で働いているからといって、必ず労働環境が悪いわけではありません。
給与、残業時間、福利厚生、教育環境、評価制度は企業によって大きく異なります。
それでも構造的に見ると、価格決定力の弱い企業ほど下流に配置されやすく、受注単価を上げにくい状態が続く可能性はあります。
物流でも下位企業ほど交渉力が弱くなりやすい
私は、物流の事例を見ると、多重下請けがSESだけの特殊な問題ではないことがよく分かると思います。
元記事で紹介されている調査では、約8割の事業者が他社から運送を委託された経験を持ち、そのうち約半数がさらに別の事業者へ委託しているとされています。
また、資本金1,000万円以下の事業者では約15％の案件が3次請け以上とされ、真荷主から見て4次請け以上の事業者が実運送を担う割合も約15％とされています。
需要変動が大きく、小規模事業者が多く、仕事の情報を上位企業が握りやすい市場では、IT以外でも似た構造が生まれます。
多重下請けは人材育成と生産性にも影響するのか
私は、エンジニア個人にとって最も長期的な影響が大きいのは、給与差より「経験できる仕事が固定されること」だと考えています。
IT業界では、一つのシステム開発案件が複数企業へ分割され、さらに機能や工程単位で仕事が切り出されることがあります。
下流企業のエンジニアが長期間そのような案件だけを担当すると、仕事の範囲が狭くなる場合があります。
たとえば実装やテストだけを繰り返し、顧客との要件整理、アーキテクチャ設計、予算管理、プロジェクト計画などを経験できなければ、システム全体を見る機会は限られます。
これは個人の能力不足とは別の問題です。
能力があっても、担当できる仕事の範囲が契約や商流によって限定されていれば、経験を積む機会そのものが少なくなります。
その結果、「上流経験がないから上流案件へ行けない」「上流案件へ行けないから上流経験が増えない」という循環が生まれる可能性があります。
古いデータでも示されていた生産性格差
私は、古い統計を現在のIT業界へそのまま当てはめるべきではないと考えます。ただし、構造を見る材料としては意味があります。
元記事で取り上げられている経済産業省の2008年時点の資料では、発注者側と下請け側の生産性に約1.7倍の差があったとされています。
かなり以前のデータであるため、現在も同じ差が存在すると断定することはできません。
一方、「上流と下流で収益力や生産性に差が生じ得る」という問題意識を考える材料にはなります。
下流企業の利益率が低ければ、人材教育、開発環境、業務自動化、社内システムなどへ投資できる余力も小さくなります。
投資できないため生産性が上がらず、生産性が低いため単価を引き上げにくい。単価が上がらないため、さらに投資余力が増えない。
私は、多重下請けの本質的なリスクはここにあると思います。
「下請け社員の給料が低くなるかもしれない」という個人の待遇だけではありません。技術や人材へ再投資できる企業とできない企業が商流によって分かれ、市場全体の成長力に差がつく可能性があることまで見る必要があります。
多重下請けの問題に対して是正は進んでいる？
私は、現在の制度改正を見る限り、「再委託をすべて禁止する」という方向ではなく、商流を可視化し、過度な多重化や不適切な取引を抑える方向が現実的だと考えています。
外部企業の専門性やリソースを利用すること自体にはメリットがあるためです。
とくに物流では、具体的な制度変更が進んでいます。
2025年4月1日には改正貨物自動車運送事業法の一部が施行され、一定の対象となる運送について、実際に運送する事業者の名称などを記録する「実運送体制管理簿」の作成・保存義務が導入されました。国土交通省も、この制度を多重下請構造の可視化につながる仕組みとして示しています。
さらに2026年4月1日からは、貨物自動車運送事業者や貨物利用運送事業者が真荷主から引き受けた運送を他社へ委託する場合、委託段階を2次までに抑える努力義務が施行されています。
ここは、多重下請け問題を理解するうえで象徴的です。
行政も「外注をなくす」としているのではありません。必要な外注は残しつつ、過度に階層が増える状態を抑え、実際に誰が仕事を担っているのかを確認できるようにする方向へ進んでいます。
取引適正化の制度も変わっています。
従来「下請法」と呼ばれていた法律は、2026年1月1日の改正法施行により「中小受託取引適正化法」、通称「取適法」となりました。公正取引委員会によると、中小受託事業者から価格協議の求めがあったにもかかわらず協議や必要な説明を行わず、一方的に価格を決定する行為などが新たに禁止されています。
私は、こうした制度改正が示しているポイントは明確だと思います。
焦点は「下請けをなくすこと」ではなく、誰が仕事を担っているかを把握できること、適切に価格を協議できること、役割と責任を明確にすることです。
多重下請けの本当の問題は「何次請けか」だけではない
私は、二次請けだから悪い、三次請けだから危険、という見方には賛成しません。階層数は確認材料の一つですが、それだけでは実態を判断できないからです。
一次請けであっても、顧客との交渉権がほとんどなく、低い利益率で作業だけを担う企業はあり得ます。
逆に二次請けでも、高度な専門技術を理由に選ばれ、十分な単価と裁量を持つ企業はあり得ます。
本当に確認すべきなのは、次の点です。
- 発注企業と実作業者の間で情報が正確に共有されているか
- 中間企業がプロジェクト管理や技術支援などの実質的な価値を提供しているか
- 追加作業や仕様変更に応じた価格交渉ができるか
- 問題発生時の責任分担が契約上明確になっているか
- 下流企業にも利益と人材投資の余力が残る価格になっているか
- 現場の担当者がスキルを伸ばせる仕事を経験できるか
この条件が整っていれば、複数企業が関わるプロジェクトでも合理的に運営できます。
反対に、これらが崩れていれば、階層が比較的浅くても問題は発生します。
問題の中心は「仲介」ではなく「仲介価値の不透明さ」
私は、「中抜き」という一言だけで多重下請けを説明すると、本当に改善すべき場所が見えなくなると思います。
元請け企業が案件を獲得し、顧客の要求を整理し、大規模プロジェクトを管理し、品質保証やトラブル対応まで負っているなら、その役割には価値があります。
物流でも、全国の荷物情報を集め、空車になりそうな車両と荷物を効率よく結び付ける仲介機能には意味があります。
問題になるのは、「間に入っている企業の数」そのものではありません。
その企業が何を担当し、その対価としてどのような役割を果たしているのかが分からない状態です。
ここが不透明なまま再委託だけ増えれば、最終的に仕事をする企業へ十分な予算が届いているのかを判断できません。
私は、今後の多重下請け是正では「階層削減」だけでなく、「各階層が何の価値を提供しているのかを説明できること」が重要になると考えています。
契約情報や商流の電子化が進めば、誰がどの工程を担当し、どこまで再委託されているかも把握しやすくなります。
そうなれば、存在する意味がある仲介と、商流を増やしているだけの仲介の違いも、これまで以上に問われるでしょう。
IT業界では内製化だけが答えとは限らない
私は、多重下請けの反対側に「全部内製すれば解決する」という答えを置くのも単純すぎると思います。
要件定義から開発、運用までを自社で担えば、外部企業を何層も経由する必要は減ります。
発注者と開発者が直接コミュニケーションできるため、仕様変更への対応速度を上げやすく、開発で得られた知識も社内へ蓄積しやすくなります。
一方、内製化にもコストがあります。
高度な技術を持つエンジニアを採用し、継続的に育成し、案件量が減った時期も雇用し続けなければなりません。
すべてを自社で抱えることが最適とは限りません。
現実的なのは、事業の競争力に直結する領域や要件定義・設計などの中核を自社で持ち、専門性の高い領域や一時的に大量の人員が必要な部分では外部企業を活用する、といった使い分けです。
外注か内製かという二択ではなく、責任と知識をどこまで自社側へ残すのかが重要です。
客先常駐エンジニアは多重下請けをどう見ればいい？
私は、客先常駐やSESで働いている人ほど、自社の会社名や給与だけでなく「商流の中で何を経験できるか」を確認するべきだと考えています。
問題になりやすいのは「客先常駐だったこと」そのものより、担当範囲が長期間変わらなかったケースです。
転職や案件変更を考える際も、「SESだから避ける」「客先常駐だから危険」と一括りにする必要はありません。
確認したいのは、自社が商流のどこにいて、どのような仕事を任されているかです。
私なら、次の項目を見ます。
- 自社は何次請けなのか
- 顧客と直接話すのは誰なのか
- 要件定義や基本設計へ進める道があるか
- 現在の案件で担当工程が広がっているか
- 案件を変更する選択肢があるか
- 自社内の教育やレビューを受けられるか
- 数年後に担当できる仕事が増える設計になっているか
とくに重要なのは、現在の仕事内容より、数年後に担当できる仕事が増えているかです。
同じ客先常駐でも、実装から設計、設計から顧客調整へ担当範囲が広がる企業と、何年働いても同じ下流工程だけを繰り返す企業では、キャリアへの影響が大きく違います。
SESから事業会社へ移ることだけが唯一の正解でもありません。
受託開発企業、プライムSIer、自社サービス企業、社内SE、フリーランスなど複数の選択肢があり、それぞれメリットとリスクがあります。
動く決心がついてから情報を集めるのではなく、外の選択肢を調べてから、今の会社に残るかどうかを決めればいいのです。
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客先常駐エンジニアにおすすめの転職エージェント5選
焦って「多重下請けから抜けなければ」と考える必要はありません。
まず、自分の会社は何次請けなのか、誰が顧客と話しているのか、自分の担当工程は増えているのかを確認してください。
商流を聞いても会社から明確な説明がなく、数年間担当工程も広がっていないなら、転職市場を確認する一つの目安になります。
反対に、二次請けや三次請けであっても、高い専門性を持ち、単価・裁量・担当工程が広がっているなら、階層数だけを理由に急いで辞める必要はありません。
多重下請け問題は今後どうなる？
私は、多重下請けそのものが短期間で消える可能性は高くないと見ています。
必要な人材や設備を案件ごとに柔軟に調達できるというメリットがあり、IT、建設、物流などでは企業規模や専門分野の異なる事業者が協力する必要があるからです。
一方で、「何社を経由しているか分からない」「実際に作業する会社が十分な報酬を得られない」「問題が起きても責任者が見えない」といった不透明な多重化は、以前より維持しにくくなるでしょう。
物流では2025年4月から実運送体制管理簿による可視化が始まり、2026年4月1日からは委託段階を2次までに抑える努力義務も施行されています。
IT業界でも、事業会社による開発組織の内製化や、専門会社・外部人材とのより直接的な協業が広がれば、「多数の会社を経由しなければ必要な技術者へ到達できない」という従来型商流の必要性は相対的に下がる可能性があります。
ただし、直接契約にすれば自動的に問題が解決するわけではありません。
これまで元請けが担っていた要件整理、契約管理、品質保証、プロジェクト管理を誰かが担当しなければならないためです。
私は、多重下請け改革の目的を「階層をゼロにすること」に置くべきではないと思います。
必要なのは、役割のない階層を減らし、実際に価値を生んでいる企業や人へ適切な報酬が届き、責任と権限が対応する構造へ変えることです。
この視点で見ると、多重下請け問題は単なるSES批判や中抜き批判ではありません。
企業間取引の透明性、価格交渉力、人材育成、生産性をどう両立させるかという、より大きな産業構造の問題です。
まとめ
私は、多重下請けを見るときに「何次請けか」だけで良し悪しを決める必要はないと考えています。
多重下請けの問題は、階層が増えることで責任・情報・予算が分断され、実作業者の待遇、人材育成、企業の投資余力まで影響を受ける可能性があることです。
一方、外部企業を活用すること自体には、需要変動への対応、専門技術の利用、固定費の抑制といった合理的なメリットがあります。
だからこそ、見るべきポイントは階層数だけではありません。
誰が顧客と交渉できるのか、各企業にどんな役割があるのか、実作業者へ十分な予算が届いているのか、責任と権限が一致しているのか、担当工程が広がっているのかを確認してください。
客先常駐エンジニアであれば、「何年働いても担当工程が変わらず、顧客との距離も縮まらない」なら外の選択肢を調べる目安になります。
反対に、商流が複数階層でも、専門性を評価され、担当範囲・裁量・報酬が伸びているなら、「多重下請けだから」という理由だけで転職を決める必要はありません。
よくある質問
多重下請けは違法ですか？
多重下請けという構造そのものが、直ちに違法になるわけではありません。
ただし、契約形態と実際の指揮命令関係が一致していない場合や、法令上問題となる取引条件・価格決定が行われている場合には、それぞれ関係法令上の問題になる可能性があります。
「三次請けだから違法」と階層数だけで判断せず、契約と実態を確認する必要があります。
多重下請けではなぜ給料が低くなりやすいのですか？
再委託のたびに必ず給与が下がると断定することはできません。
ただし、各階層の企業には管理コストや利益が必要なため、商流の下流ほど受注額が小さくなり、人件費や教育費へ使える原資が限られる可能性があります。
給与を見るときは、何次請けかだけでなく、自社の単価決定力、利益率、担当工程、評価制度まで確認することが重要です。
多重下請けから抜ければ待遇は必ず良くなりますか？
必ず良くなるとは限りません。
元請け企業でも給与制度や仕事内容が自分に合わない場合はありますし、二次請けや三次請けでも、高度な専門技術を持ち、十分な単価と裁量を確保している企業はあり得ます。
転職で確認するなら、「元請けかどうか」だけではなく、顧客との距離、担当工程、給与制度、案件選択の幅、教育環境、数年後に担当できる仕事が増えるかを見てください。
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執筆：新海 智也
SESや客先常駐から抜け出したい人に向けて、退職・転職の仕組みと、各サービスの中身を調べてまとめています。