多重下請けを是正するには？物流改革5つの取り組みとITへの示唆

多重下請けの商流が深く、誰が何を担うのか見えないことに違和感がある人へ。是正の核心は、階層削減ではなく取引・価格・責任の透明化です。

物流業界では2024年以降、標準的な運賃の見直しや実運送体制管理簿の義務化など、再委託そのものを禁止するのではなく、多重下請けの構造へ直接手を入れる制度改革が進んでいます。

多重下請けの是正が必要なのはなぜ？

私は、多重下請けの問題を「下請けが多いから悪い」と単純化すべきではないと考えています。問題は階層の数そのものではなく、中間事業者の役割、価格、責任、最終的な実行者が見えなくなることです。

多重下請けとは、元請けが受注した業務を下請けへ委託し、その下請けがさらに別の事業者へ再委託することで、複数の取引階層が生まれる構造を指します。

元請けを0次請けと考えれば、その下に1次下請け、2次下請け、3次下請けと階層が続きます。物流だけでなく、IT、広告、建設、製造などでも見られる仕組みです。

そもそも多重下請けには合理性があります。

仕事量が急増したときに外部企業の力を借りたり、自社では保有していない専門技術や設備を持つ会社へ仕事を任せたりできるからです。

問題になるのは、階層が必要以上に深くなり、中間事業者が何をしているのか、いくら手数料を得ているのか、最終的に誰が仕事をしているのか分からなくなる状態です。

物流業界では、その実態が数字にも表れています。

国の「トラック運送業における多重下請構造検討会」などで示された調査では、約7割の事業者が下請け事業者を利用しており、下請けへの委託金額は受託金額のおおむね90％以上とされています。

一方、他社から仕事を受託した経験がある事業者は8割程度にのぼり、そのうち約半数がさらに別の事業者へ再委託しているとされています。

さらに資本金1,000万円以下の事業者では、約15％の案件が3次請け以上とみられています。

真荷主から見て4次請け以上の事業者が実際の運送を担っている割合も、およそ15％あるとされています。別の資料では、5次、6次下請けまで再委託されるケースも指摘されています。

ここから分かるのは、「下請け企業が存在すること」そのものが問題なのではないということです。

誰が実際の業務を担当しているのか分からないほど階層が深くなり、価格・責任・情報が途中で薄れていくことが、多重下請け是正の中心課題です。

価格面も無視できません。

物流では25％以上の事業者が、受託金額から10％以上の手数料を差し引いているとの調査結果もあります。

仮に再委託が何度も繰り返され、そのたびに手数料が差し引かれれば、最終的にトラックとドライバーを用意する実運送会社へ十分な運賃が残らない可能性があります。

燃料費、人件費、車両維持費などが上昇するなか、この構造は経営にも影響します。2023年の運送事業者の倒産件数は328件となり、過去10年間で最多とされました。

もちろん、すべての倒産を多重下請けだけで説明することはできません。

ただし、仕事を実行する企業ほど価格交渉力が弱くなりやすい構造を放置すれば、設備投資、人材確保、安全対策へ回せる資金が圧迫されるという問題は無視できません。

この考え方は重要です。

私は、多重下請けを「中間業者が利益を取っているから悪い」という感情論だけで評価するべきではないと思います。見るべきなのは、その中間事業者が手数料に見合う調整、品質管理、契約管理、需給調整などの機能を本当に提供しているかです。

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なぜ多重下請け構造は簡単になくならないのか？

私は、多重下請けを是正するときほど「なぜその構造が必要とされてきたのか」を先に理解するべきだと考えます。合理的な機能まで一緒に消せば、階層は減っても供給能力が落ちるからです。

物流業界では、需要変動への対応、営業機能の補完、全国ネットワークの構築など、実務上の必要性によって再委託が広がってきました。

背景をさかのぼると、1951年に道路運送法が制定され、当時の運送事業は認可運賃による需給調整のもとで運営されていました。

その後、大量生産・大量消費が進むなか、製造業や小売業が本業へ経営資源を集中し、物流を外部事業者へ委託する動きが広がっていきます。

1990年には、いわゆる物流2法によって運賃が認可制から事前届出制へ移行しました。

事業者による運賃設定の自由度が高まった一方で価格競争も強まり、荷主と中小運送事業者との交渉力の差が課題になっていきます。

2003年には物流2法の改正により、最低保有車両台数に関する規制緩和や営業区域規制の廃止などが進み、参入障壁が下がりました。

運送事業者が増えたことも、多数の企業をつなぎながら輸送能力を確保する現在の構造につながったと考えられています。

とくに物流では、年末年始やセール時期などに物量が急増します。

元請け会社が繁忙期の最大需要に合わせて常に大量の車両とドライバーを保有すれば、閑散期には固定費が重くなります。そのため、必要な時期に外部事業者へ委託する仕組み自体には経済合理性があります。

地域の中小運送会社にも重要な役割があります。

全国規模の企業だけですべての地域やラストワンマイルを効率的にカバーするのは難しく、地場企業とのネットワークは物流網を維持するうえで欠かせません。

もう一つ大きいのが、案件情報の偏りです。

物流では長年、電話やFAX、人的なつながりを通じて仕事を融通する商習慣が続いてきました。

広いネットワークを持つ大手物流会社や、俗に「水屋」と呼ばれる仲介事業者には、多くの貨物情報が集まりやすくなります。

水屋には、自ら輸送せず他社の輸送手段を利用して運送契約を引き受ける貨物利用運送事業者や、荷物と車両を取り次ぐ貨物取次事業者などがあります。

長距離輸送では、往路の荷物だけを運んで復路が空車になれば採算が悪化します。

自力で帰り荷を探す営業網を持たない中小事業者にとって、広いネットワークを持つ仲介事業者から仕事を受けることには明確なメリットがあります。

だからこそ、私は多重下請けを是正する方法を「再委託を全部やめること」とは考えません。

再委託を禁止するだけでは、繁忙期の輸送能力、地域ネットワーク、求貨求車機能まで失う可能性があります。

必要なのは、必要な仲介機能は残しながら、役割を説明できない中間階層を減らすことです。

ここを間違えると、多重下請けを減らした結果として供給能力まで低下するという逆効果が起こり得ます。

IT業界で自分の案件の商流や契約関係がほとんど見えないなら、すぐ辞める必要はありませんが、他の働き方と比較できる状態だけは作っておくべきだと私は思います。

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多重下請けを是正する5つの取り組みとは？

私は、多重下請けを改善するなら「何次請けまで減らすか」だけでは足りないと考えます。可視化、再委託抑制、価格、発注者責任、情報流通の5つを同時に動かす必要があります。

物流業界で進んでいる制度改革を整理すると、主な取り組みは次のようになります。

是正策	主な目的
取引階層の可視化	実際に誰が業務を行うか把握する
再委託回数の抑制	不必要な中間階層を減らす
適正な価格形成	実作業会社へ必要な原資を残す
発注者・元請けの管理強化	責任の所在を明確にする
情報流通・業務の効率化	仲介への過度な依存を減らす

取引階層を可視化する

私は、最初に手を付けるべきなのは「誰が実際に仕事をしているのか」を見える状態にすることだと考えます。実態が分からなければ、価格の妥当性も安全管理も検証できません。

そのため物流業界では、2025年4月から元請け事業者に「実運送体制管理簿」の作成が義務付けられました。

管理簿では、実際に運送を行う事業者の名称や請負階層などを把握・保存します。

制度の重要な点は、元請け会社が「下請けへ任せたので、その先は分からない」という状態を減らすことです。

一定規模以上の利用運送については、管理規程や管理者の選任、届出も求められる仕組みが導入されています。

再委託の回数を抑える

私は、可視化しただけで終わらず、役割の薄い再委託を減らすことが次の段階だと考えます。

2025年に成立し、同年6月に公布された、いわゆるトラック新法につながる貨物自動車運送事業法の改正では、再委託の回数を原則2回以内とする方向の努力義務が盛り込まれました。

イメージとしては、元請け→一次下請け→二次下請け程度までに抑えていく考え方です。

ここで注意したいのは、現時点で単純な全面禁止ではなく、再委託を2回以内に抑えるよう促す制度として設計されている点です。

必要な地域ネットワークや需給調整まで否定するのではなく、不必要な重層化を抑える方向だと理解した方が実態に近いでしょう。

適正な価格を実運送会社まで届ける

私は、多重下請け是正で最も成果が問われるのは、最終的に実作業会社へいくら残るかだと考えます。階層を減らしても、元の発注価格が低すぎれば構造問題は解決しません。

2024年3月には国土交通省が「標準的な運賃」を見直し、運賃水準を8％引き上げるとともに、荷役や荷待ちへの対価を明確化しました。

多重下請けとの関係でとくに重要なのが、利用運送手数料、いわゆる下請け手数料の扱いです。

下請け事業者へ発注するときの費用について、運賃の10％を運賃とは別に収受する考え方が示されました。

これは単なる運賃の値上げとは意味が異なります。

従来のように、100の運賃から仲介事業者が手数料を差し引き、残った金額だけを次の会社へ渡す形では、階層が深くなるほど実運送会社の収入が減りやすくなります。

一方で、仲介機能に必要な費用を荷主側へ別建てで示せれば、実運送に必要な運賃そのものを削らずに済む可能性があります。

さらに2025年の法改正では、国が運送事業に必要な最低限のコストとなる「適正原価」を示す仕組みが盛り込まれました。

適正原価を下回る水準で輸送を続けるトラック事業者に対し、行政処分につながる仕組みも示されています。

階層だけ2段に減らしても、元請けが極端に低い価格で発注すれば実作業会社の経営環境は改善しません。階層削減と価格形成は、別々ではなく一体で見る必要があります。

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行政は多重下請けの是正をどう進めている？

私は、日本の物流政策でとくに重要な変化は、問題を末端事業者だけの責任として扱わなくなってきたことだと考えます。荷主や元請けが作る取引条件まで是正対象に入ってきたことが大きな転換です。

従来は、運送会社側の効率化や法令順守に焦点が当たりやすい傾向がありました。

しかし近年は、荷主や元請けが作り出す取引条件にも行政が踏み込む方向が強まっています。

象徴的なのが「トラック・物流Gメン」です。

国土交通省は、長時間の荷待ち、契約にない付帯作業、運賃の不当な据え置きなどについて、荷主や元請け事業者への監視と是正指導を強化しました。

2024年9月末時点では、トラックGメンの活動実績として勧告2件、要請175件、働きかけ914件が示されています。

各都道府県のトラック協会からGメン調査員も選任され、監視体制が拡充されました。

2024年11月と12月には集中監視も行われています。

また2025年4月からは、改正された流通業務総合効率化法により、すべての荷主・物流事業者に対して、荷待ち・荷役時間の短縮など物流効率化へ取り組む努力が求められるようになりました。

荷待ち時間は、多重下請けとは別の問題に見えるかもしれません。

しかし私は、この二つを切り離して考えるべきではないと思います。

ドライバーが荷主の施設で数時間待たされても、その時間に十分な対価が支払われなければ、実運送会社の採算は悪化します。

そうなれば、低い採算を補うために輸送件数を増やす必要が生じ、長時間労働につながる可能性もあります。

つまり、多重下請けの階層だけを削っても、荷待ちや契約外作業など現場の非効率を残したままでは改善効果は限定的です。

下請法や独占禁止法の優越的地位の乱用規制を通じて、取引環境そのものを適正化しようとする動きもあります。

多重下請け是正は、「何次請けまで認めるか」という単一の問題ではありません。契約、価格、労務、情報管理を一体で改革する段階に入ったと私は考えます。

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海外では多重下請けをどう是正している？

私は、海外事例を見る価値は「日本より厳しいか」を比べることではなく、仲介者・実行者・発注者の役割をどう切り分けているかを見ることにあると考えます。

代表的な例がアメリカです。

アメリカでは、多重的な再委託によって中間マージンが増え、実際の運送会社の利益が圧迫されることや、事故時の責任関係が不明確になることが問題となっていました。

そこで2012年、「21世紀における発展に向けた前進法（MAP-21）」によって規制が強化されました。

運送を実際に行う事業者と仲介を行うブローカーを区分し、それぞれに適切な登録を求める仕組みです。

ブローカーとしての資格を持たない運送事業者が仲介業務を行うことや、必要な登録をせず事業者間の仲介を行うことが規制されました。

契約時にも、自社が運送主体なのか仲介主体なのかを明示することが求められます。

その結果、実質的に2次下請け以降の取引を制限する方向の仕組みになっています。

スペインでは、2022年に荷役作業や待機時間をめぐる規制が改正されました。

原則として7.5トンを超える運送車両のドライバーが荷役作業に従事することを制限し、荷役作業の費用や責任関係を明確化しています。

待機時間が1時間を超えた場合には、運送事業者が発荷主へ補償を請求できる仕組みもあります。

この2カ国の事例から分かるのは、多重下請けを是正する方法が「階層制限」だけではないことです。

アメリカは仲介者と実行者の資格・責任を分ける方向、スペインは誰が作業を行い、誰がコストと責任を負担するのかを明確にする方向から問題へ対応しています。

私は、日本でもこの「役割と責任を先に定義する」という考え方は参考になると思います。

建設業界にも似た動きがあります。

日本建設業連合会は重層下請構造の改善策として原則3次下請け以内を目指す方針を示しており、建設業法22条では工事を丸ごと他社へ任せる一括下請負が原則として規制されています。

物流、建設、ITでは具体的な契約形態が違うため、同じ法律や基準をそのまま適用することはできません。

それでも、中間階層を減らす、実作業者を把握する、丸投げを防ぐ、責任主体を明らかにするという方向性は共通しています。

SESなどで自分が何次請けにいるのか分からず、顧客や契約条件についてもほとんど情報がないなら、会社名だけで良し悪しを決めるより、商流が見える環境と比較してみる方が判断材料になります。

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多重下請けを本当に是正するには何が必要か？

ここからは私見です。私は、階層の数だけをKPIにする多重下請け是正は危険だと考えています。

3次請けを2次請けへ減らしたとしても、残った二つの中間企業が以前より大きなマージンを取れば、実際に仕事をする会社の経営や待遇は改善しません。

逆に、複数の会社が介在していても、それぞれが専門性、品質管理、地域ネットワーク、需給調整など明確な役割を担い、それに対応した対価が透明に支払われているなら、すべてを無意味な中抜きと断定するのも適切ではありません。

したがって、多重下請け是正で見るべき指標は「何次請けか」だけではありません。

重要なのは、各階層が何をして、いくら受け取り、最終的な実行者へいくら届いているかです。

第一に「見える化」

私は、発注者が最終的な実作業会社を把握できない構造は、まずそこから直すべきだと考えます。

物流の実運送体制管理簿は、そのための制度と位置付けられます。

発注者や元請けが最終的な実行者を把握できれば、責任の所在や価格の流れも確認しやすくなります。

第二に「価格の透明化」

私は、実作業に必要な原価と、仲介・管理に必要な費用を分けることが重要だと考えます。

2024年の標準的な運賃で利用運送手数料を別建てとする考え方が示されたことは、単なる値上げ以上の意味を持っています。

「実作業に対する価格」と「仲介に対する価格」が分かれれば、中間事業者が何の対価を受け取っているのかを説明しやすくなるからです。

第三に「再委託の抑制」

私は、何の付加価値も説明できない企業を一社ずつ経由する構造は減らすべきだと考えます。

ただし、再委託そのものをゼロにする必要はありません。

専門性や地域対応、繁忙期の需給調整など明確な機能があるなら、その役割まで排除すれば別の非効率が生まれます。

第四に「責任の明確化」

私は、事故や品質問題が起きたときに「その先は下請けなので分からない」となる構造は持続しないと思います。

事故、安全管理、契約外作業、品質問題が発生した際に、どの企業がどの責任を負うのかを事前に明確にしておく必要があります。

責任が曖昧な構造では、問題が発生するたびに末端の実行会社へ負担が集中しやすくなります。

第五に「情報格差の縮小」

私は、多重下請けを減らすには契約規制だけでなく、案件情報が一部の企業へ集中する状態も変える必要があると考えます。

物流で中小事業者が水屋や大手企業へ依存する理由の一つは、荷物情報が広く共有されていないことでした。

案件情報や空車情報をデジタルで効率的に共有できれば、実運送会社が従来より直接的に仕事を見つけられる余地が生まれます。

これはIT業界の多重下請けを考える場合にも示唆があります。

SESなどITの商流でも、重要なのは「仲介会社を全部なくすこと」ではありません。営業、契約管理、案件開拓、要員調整などの機能に、どれほどの価値とコストがあるのかを可視化することです。

個別企業の一例だけでSES全体を評価するべきではありません。

そのうえで構造として見るなら、下流の企業や技術者が案件の最終顧客、契約条件、商流を十分に把握できない状態は、価格やキャリアに関する交渉材料を持ちにくくする方向へ働きます。

物流で実運送会社の名称や請負階層を把握する制度が導入されたことは、IT業界から見ても示唆的です。

「誰が本当に仕事をしているのか」を発注側が把握する。

私は、この基本を制度として求め始めたことに、今回の多重下請け是正の本質があると思います。

今後の焦点は、制度によって階層が形式的に減ったかではありません。

実際に末端事業者の収益、安全投資、人材確保へ改善が波及するかを見る必要があります。

実運送体制管理簿によって多重下請けの実態がこれまで以上に把握できるようになれば、そのデータを根拠として再委託ルールがさらに見直される可能性もあります。

一方、過度に再委託を制限すれば、繁忙期や災害時、地域間の需給調整などに必要な柔軟性を失う恐れがあります。

だからこそ私は、「下請けをなくすか、残すか」という二択ではなく、必要な仲介と、役割を説明できない仲介をどう区別するかが今後の政策と企業経営の焦点になると考えます。

多重下請けの是正とは、単なる中間業者排除ではありません。

発注者から実作業者まで、価格、情報、責任が途切れずにつながる取引構造へ変えることです。

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まとめ

私は、多重下請けの是正で確認すべきポイントを一つに絞るなら、「中間企業を減らしたか」ではなく「最終的な実行者まで価格・情報・責任が届いているか」だと考えます。

物流業界では、2024年3月の標準的な運賃の見直し、2025年4月からの実運送体制管理簿の義務化や物流効率化への取り組み、2025年に成立した法改正による再委託回数の抑制など、複数の制度が組み合わされ始めています。

調査では、約7割の事業者が下請けを利用し、他社から委託を受けた事業者の約半数がさらに再委託している状況も示されています。

真荷主から見て4次請け以上の事業者が実運送を担う割合も約15％とされており、まず構造そのものを把握することが重要です。

説明・比較の際に確認すべきなのは、取引階層の可視化、再委託回数、実作業へ支払われる価格、各社の責任範囲、案件情報へのアクセスです。

中間事業者が明確な機能を持ち、手数料と責任を説明できるなら、階層が存在するだけで問題とは言えません。

反対に、誰が最終顧客なのか、誰が実作業をしているのか、何の対価として手数料が発生しているのか説明できないなら、階層が2段しかなくても健全な構造とは言い切れません。

物流で進む改革は、ITや建設など別の多重下請け業界を考えるうえでも参考になります。

最終的に問うべきなのは「何次請けまで減ったか」ではなく、実際に仕事をする企業へ適正な対価が届き、安全、人材、設備へ再投資できる構造になったかどうかです。

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よくある質問

多重下請けは法律で禁止されているのですか？

多重下請けそのものが、あらゆる業界で一律に禁止されているわけではありません。

ただし業界ごとに規制があります。物流では再委託を原則2回以内に抑える方向の努力義務などが設けられ、建設では建設業法22条によって一括下請負が原則禁止されています。

そのため、「3次請けだから直ちに違法」のように階層数だけで判断するのではなく、業界、契約形態、実際の業務運営を確認する必要があります。

多重下請けを減らせば現場の賃金は必ず上がりますか？

階層を減らすだけで賃金上昇が保証されるわけではありません。

元請けから支払われる価格が低いままであれば、2次請けを1次請けに変えても実作業者へ十分な原資が届かない可能性があります。

そのため、多重下請けの是正では、階層削減と適正価格の形成を同時に見る必要があります。

多重下請けにはメリットもありますか？

あります。

物流では、繁忙期の急激な需要増加への対応、地域の中小事業者の活用、専門輸送への対応、復路の荷物確保などで再委託ネットワークが機能してきました。

問題なのは再委託そのものではなく、役割が不透明な中間階層が増え、価格や情報、責任が実作業会社まで適切に伝わらなくなることです。

執筆：新海 智也